La modalidad del trabajo remoto ha experimentado una transformación profunda en los últimos años, especialmente dentro del sector tecnológico global. Sin embargo, muchas de las cifras y afirmaciones que circulan requieren precisiones, matices y un análisis crítico.
RG Revista — La imagen difundida de trabajar “frente a un lago, tranquilamente, con traje de negocios arriba y en boxers de cintura para abajo” refleja el ideal romántico del teletrabajo adoptado durante la pandemia. Pero la realidad es más compleja: trabajar completamente remoto puede ser deseado, sí, pero está limitado por múltiples variables: infraestructura, contrato, cultura corporativa y políticas de empresa, entre otras.
En Latinoamérica, antes de la pandemia, el trabajo remoto era minoritario debido a restricciones de acceso a tecnología y medios digitales adecuados. Durante y después de la pandemia, su adopción aumentó significativamente, con estimaciones que oscilan entre el 20 % y el 30 % de los trabajadores.
Estados Unidos y el retorno a la oficina
En Estados Unidos, los datos también muestran matices. Antes de la pandemia, solo una pequeña proporción de empleados trabajaba remotamente; durante la pandemia, muchos pasaron a hacerlo a tiempo completo o parcial, y en 2021 cerca del 45 % de los empleados a tiempo completo laboraban desde casa de manera total o parcial.
Sin embargo, numerosas empresas tecnológicas han promovido políticas de regreso a la oficina. Compañías como Amazon, Apple y JPMorgan Chase solicitaron la presencia de sus empleados varios días a la semana, en contraste con las expectativas de teletrabajo de muchos profesionales.
Un aspecto clave de este debate es la llamada “ecuación de poder” entre trabajadores y empleadores. Durante periodos de tasas de interés bajas, los trabajadores gozaban de mayor poder de negociación y movilidad laboral. Con tasas altas y condiciones económicas más restrictivas, los empleadores pueden imponer condiciones más firmes. No obstante, la relación de poder depende también de cultura organizacional, habilidades individuales, oferta y demanda de talento, regulación laboral y geografía.
La experiencia influye en cómo se negocian condiciones remotas. Los empleados con mayor trayectoria suelen tener mayor apalancamiento y redes consolidadas, mientras que los talentos junior enfrentan retos mayores en visibilidad, progresión de carrera y apoyo institucional. No existe un umbral exacto de “10 años” de experiencia como regla, pero la tendencia indica que la seniority permite negociar mejor flexibilidad y modalidades híbridas.
“El riesgo más grande de los planes híbridos y de los planes remotos es que el talento se vaya”
Estudios confirman que la flexibilidad es un factor crítico para retener talento. Imponer un regreso completo a la oficina puede provocar rotación, mientras que la percepción de menor productividad o pérdida de cultura corporativa impulsa a las empresas a buscar retorno presencial.
El modelo ideal del “trabajo remoto total frente al lago” es atractivo, pero la realidad es mucho más matizada. Depende del país, infraestructura, rol, industria, antigüedad y políticas de empresa. En Latinoamérica, el incremento del remoto ha sido significativo pero limitado por factores estructurales; en Estados Unidos, el remoto creció rápidamente, aunque el retorno a la oficina y la modalidad híbrida muestran que el futuro será plural.
Frente a este panorama, cabe preguntarse: ¿Cuánto estamos dispuestos como profesionales a negociar ubicación, visibilidad, desarrollo de carrera y flexibilidad? ¿Y cuánto están dispuestas las empresas a adaptarse a la nueva realidad del talento global?
Fuentes principales: ILO, IDB, estudios de teletrabajo en Latam, reportes de remote work global.
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